综述：北京云网是怎么长大的

静水流深

IT时代周刊

　　记者/李永胜

　　绝大多数公司都是自小慢慢做大做强，因此把视角集中于他们——尤其是网络泡沫时代创立的小公司，探索发展轨迹中的创新和赢利的关系，研究其发展策略和创新，是一种值得提倡的作法。


　　北京云网(www.cncard.com)就是一家小公司。他们投身于极具风险的互联网，虽然只有10万元起家，但在4年中，云网坚持从“财务赢利”的基点出发，自始至终地寻找着适合自己的独特竞争力。

　　1999年，中国电子商务之风劲吹，电子商务网站如雨后春笋般出现，并不出名的云网也应运而生。

　　当时中国网络并无适合大规模发展电子商务的大背景：网民数量有限、支付手段很不完善、配送公司匮乏，诸多瓶颈制约形成恶劣的市场环境。在风险投资风向从ISP转向ICP后，受到资本市场的追逐，踉跄之中出发的电子商务依然在疯长，电子商务成为新的逐利点。

　　但云网却是先天营养不良，他们没有得到任何外来资本的支持。为此，在自力更生中，云网产生并坚定了这样的念头：电子商务的存在，在于它能挣钱而不是花钱。

　　“对接”市场缝隙

　　云网把对电子商务的理解全部倾注在网站上：做实时电子商务。云网确定只卖单一产品：数字卡。

　　电子商务在交割过程中，物流、信息流和资金流是3个必不可少的要素。互联网只能实现信息流的远距离交互和资金流在网上的划拨，物流却成为一个技术手段可以解决的难题。

　　电子商务发展到今天，物流的响应速度和配送距离一直是横亘在B2C型电子商务公司面前的2大难题。实物型电子商务在迄今为止的发展中，只在购物方式上有所突破——不需要实地挑选，电子商务网站通过把商品的属性变成数字，实现远距离查询。

　　基于配送体系的不完善，很多电子商务网站无奈地完成了响应速度和配送距离2个方面的妥协：1.延长商品交货时间，以降低物流成本，这导致很多顾客对物流响应速度的不满；2.缩小配送半径或者把配送服务价格化，额外增加配送费用。

　　但当遇到特殊商品——信息商品时，在实现信息流传递和交易的同时，也完成了物流的传递。这是一举三得之事。

　　按照云网总经理朱子刚的分析，“数字卡”类产品尽管有着实物外壳，核心价值却是信息，可以由网络传输解决一切问题。同时，“数字卡”是高度标准化的产品，用户在实际购买过程中的参与度很低。他们只要知道产品的规格和价格，就可以做出是否购买产品的决定，此时不会有人去精挑细选产品的色泽手感。这些因素都意味着B2C型电子商务适合销售数字卡类的信息商品。

　　随着信息商品和应用越来越多，用户群规模也在逐步壮大。虽然这类商品只有20%的毛利率，且大都是小额交易，但交易基数非常庞大，交易成本不会随着业务量的增加而线形增长，其利润增长一直上升很快。云网正是看中了这一点，坚决只做在线支付。

　　如今，云网信息产品的销售模式正在被很多网站模仿，成为网上数字类产品销售的标准。

　　技术创新

　　现在的网上银行已经家喻户晓，网上支付手段也让普通民众不陌生，但在1999年，网上银行对大多数人而言还是遥不可及。

　　云网一直信守“网上支付才是电子商务发展的必然趋势”的信念，尽管这在当时看起来不大可能，但云网很快做出了第一个大胆战略决策：不做线下支付，只专注于在线支付。这个决策的出台，无疑需要云网在网络技术上具有更强的前瞻性。

　　在线支付是云网战略中最重要的一环，现在回头来看，也是保证云网电子商务成功的一个重要基石。

　　显然，要做电子商务，要提供真正优质的电子商务服务，支付手段是电子商务不可逾越的一道关卡。解决这个问题的方案有2种：使用第3方解决方案或自建。

　　初期，云网曾经和首都电子商城合作过，但首都电子商城的支付系统不是专为实时交易设置，很多银行支付的到账时间不能准确预计。反馈速度对客户来说显得太过漫长，而一旦客户失去了耐心，电子商务的快捷和便利的特点将荡然无存。因此，云网不得不终止和首都电子商场的合作，另起炉灶。

　　云网自己开发了一套“网上支付系统”，以实现和银行的直接通兑。“网上支付系统”的开发成功，使得云网走在了所有电子商务网站的前面，以至于在获取国际数字证书的时候，颁发证书的国际互联网组织还没来得及在中国境内设立代理商。于是，在云网公司更换数字证书时，他们顺理成章地成为这家国际机构在中国的首家代理。

　　当时知名的电子商务网站比比皆是，云网却是一直保持低调。没有资本的追捧，云网对业务的关心远大于对概念的炒作，正因为他们的务实，小小云网受到了各大银行的青睐，后者开始接洽云网，寻求建立适合的合作方式。而与各大银行的合作，很快给云网带来巨大的在线银行交易量，并帮助银行有效地发展银行卡和网络银行用户。

　　从1999年联通招商银行，云网的网上支付的努力就一直没有停止过，并始终处于领跑地位。2000年，云网成为建设银行北京分行惟一的特约测试商户，并开通建行网上支付，同年又成为中国工商银行总行的惟一指定测试商户；接下来的2001年，云网陆续联通建行遍布全国的28个分行，成为国内开通建行在线支付最多的商户；2003年，云网再次配合中国民生银行总行开通网络银行服务。

　　在与众多商业银行建立合作关系后，有数据显示，云网与各大银行的在线交易量的排名在同行网站内一直遥遥领先。

　　在线支付业务的技术积累形成了云网独有的核心优势，面对业务的迅速扩张，他们没有感受到因业务增长而公司规模偏小等方面的压力。因此，在互联网泡沫急剧破灭的时候，云网没有受到伤筋动骨般的伤害。

　　模式创新

　　随着互联网的普及，电子商务在运作上出现了新气象。为了适应变化中的网络环境，云网开始两条腿走路——线上与线下相结合。

　　很多个人网站，甚至大网站都面临如下问题：影响力与收益之间的平衡，收费与免费之间的平衡。这已成为门户网站的顽疾。

　　基于此，云网在成立公司不久，便推出了WebVar(Web Value-Added Reseller，网络增值代理商)概念，这便是后来风靡一时的网络加盟连锁店。网络加盟连锁的概念可谓是B2C电子商务中一个非常重要的里程碑，它能真正迅速展开业务，使得各利益主体通过“双栖”完成了共赢模式。

　　利用云网的电子商务平台和商务方案，加盟连锁店无须一分钱投入，只要建立起网络“链接”，就可以搭建自己的销售系统。网站可以专注于自己的核心业务，同时借此丰富网站的服务内容，积聚了人气，还可以把巨大的访问量转化为现实的收入。

　　“网络加盟连锁”措施的推出，不仅让云网取得了巨大成功，后来同样成为众多商务网站的模仿对象。继云网之后，8848推出了Ushop，基本思路和云网如出一辙。至于后来的短信联盟，也都有WebVar的痕迹出现。

　　截至2003年9月，云网的网络加盟代理数量已经突破万家，其中包括新浪网和搜狐等门户网站，也已建成大型数字卡销售网络。

　　有了WebVar的成功经验，云网在2000年底又推出了CS销售系统，再次丰润了电子商务的内涵。

　　借助于CS销售系统，小型商户(网吧、报亭等)都可以申请加入成为云网的销售商，利用CS销售产品。他们无需考虑进货、客户服务和库存问题，销售商需要做的惟一事情只是把产品销给客户，剩下的事情全部交给云网。

　　随着越来越多的网吧或个人加入CS，它业已成为云网高速增长的又一强劲动力。

　　由此看来，把电子商务和传统商务两相比较，商业模式可以模仿，技术可以模仿，但创新的机制却无法追求统一，而这才是保证企业一往无前的“永动机”。而云网在短短4年间，由一个几个人的小网站，成为电子商务的领袖网站和数字卡网络销售“大佬”，就在于其源源不断的，切合电子商务初期发展需要的创新能力。

lufengmei

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